2024年底，教育部官網(wǎng)更新了《2023年教育統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)》，其中幾個(gè)數(shù)據(jù)變化值得注意：近三年高校專任教師數(shù)量持續(xù)增加，且增長速度較快，每年專任教師的統(tǒng)計(jì)數(shù)量從2022年開始就已超過兩百萬，2024年全國共有高等教育專任教師216.35萬人；而高校行政人員數(shù)量雖然也在每年增加，但整體占比小，增長幅度較小，基本維持在40萬出頭。

從宏觀數(shù)據(jù)看，高校教職工隊(duì)伍的總量確實(shí)在逐年擴(kuò)大。然而，這組整體向上的數(shù)據(jù)，卻難以反映其內(nèi)部頻繁而劇烈的“人員變動”。

圖源：教育部《2024年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》

圖源：麥可思研究

總量年年刷新高，校內(nèi)卻月月有人“消失”——合同到期、編制收回、學(xué)院撤并，碩博教師前一秒還在講臺，下一秒就被郵件通知“優(yōu)化”。這些發(fā)生在個(gè)體身上的崗位流動與震蕩，被淹沒在年度總量的增長之中。

總量在擴(kuò)招，個(gè)體卻被裁員，兩條線并行不悖。那么問題來了：“人前加座、人后抽椅”，高校的用人邏輯究竟是什么？哪些崗位更容易成為“說裁就裁”的被優(yōu)化對象？

下文將分享幾個(gè)案例，對此討論一番。

機(jī)構(gòu)改革、身份困局、去行政化……高校教職工何去何從？

【機(jī)構(gòu)改革下的編制困境】張碩士通過社會招聘入職某高校國際交流處，擔(dān)任項(xiàng)目主管并簽訂三年勞動合同。兩年后，學(xué)校推動機(jī)構(gòu)調(diào)整，國際交流處與教務(wù)處相關(guān)科室合并。在新一輪競聘中，部分原崗位被取消。張碩士最終在競聘中落選，協(xié)商離職。

【勞務(wù)派遣的身份困局】趙碩士為進(jìn)入心儀高校，以勞務(wù)派遣方式擔(dān)任某學(xué)院科研秘書，簽約主體為第三方派遣公司。她承擔(dān)了項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)報(bào)銷及會務(wù)支持等大量工作。然而一年后，學(xué)校為控制人力成本，要求各單位縮減派遣人員編制。學(xué)院經(jīng)評估后，裁撤了包括她在內(nèi)的多個(gè)派遣崗位。

【高校的“去行政化”】王博士此前在某公辦本科的發(fā)展規(guī)劃處工作，他擁有博士學(xué)位，專業(yè)為教育經(jīng)濟(jì)與管理，與崗位高度匹配。入職兩年間，他牽頭完成了多項(xiàng)校級規(guī)劃方案的起草工作，并參與了學(xué)科建設(shè)專項(xiàng)評估，表現(xiàn)獲得部門認(rèn)可。然而，沒過兩年，學(xué)校為響應(yīng)“去行政化”及效率提升的改革要求，核減了管理崗編制，最終，他被調(diào)去某更加邊緣的行政崗位，王博士為了更好的發(fā)展，只能被迫主動辭職。

由此可見，當(dāng)高校進(jìn)行機(jī)構(gòu)合并、職能調(diào)整或編制縮減時(shí)，三類崗位最易受到?jīng)_擊——

非編行政崗風(fēng)險(xiǎn)最高。某高校人事負(fù)責(zé)人坦言：“當(dāng)學(xué)校進(jìn)行機(jī)構(gòu)合并時(shí)，工齡較短、編制身份不占優(yōu)勢的人員，即使表現(xiàn)良好，也可能在競聘中處于劣勢。”

勞務(wù)派遣崗?fù)蔀榭刂迫肆Τ杀镜氖着{(diào)整對象。雖然部分地區(qū)允許連續(xù)優(yōu)秀的派遣工轉(zhuǎn)編，但這種機(jī)會極少。

合并撤銷機(jī)構(gòu)的崗位尤為脆弱。西北工業(yè)大學(xué)曾明確“三減”（減機(jī)構(gòu)、減干部、減管理人員），通過調(diào)整、理順、規(guī)范等辦法提高部門運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

除上述情形外，一些教職工還面臨“部門愿意續(xù)聘，人事處不予通過”的困境。

另有博士教師在三年首聘期考核合格后，校方卻以“新人新標(biāo)準(zhǔn)”重新認(rèn)定其不合格，最終不再續(xù)聘。

高校崗位變動頻繁的原因？

高校崗位優(yōu)化的背后，是政策導(dǎo)向、成本控制與用人效率三重力量交織的結(jié)果。

近年來，教育主管部門密集出臺政策，要求高?！案鶕?jù)辦學(xué)實(shí)際需要和精簡、效能的原則，自主確定內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員配備”。

信息來源：科技部政體司

一批高校紛紛開啟大刀闊斧的改革。比如海南醫(yī)科大學(xué)將26個(gè)正職崗位精簡至16個(gè)。沈陽音樂學(xué)院精簡處、科級領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)69個(gè)， 撤銷150個(gè)教學(xué)和直屬機(jī)構(gòu)下設(shè)系（教研室）科級建制。

顯而易見，在高校資源配置中，人力資源成本是最具彈性的部分。當(dāng)學(xué)校新規(guī)下方或財(cái)政壓力增大時(shí)，非核心的崗位，自然成為優(yōu)化的首要對象。

那么，想在高校獲得一份穩(wěn)定的工作應(yīng)該如何做呢？其底層邏輯與其他行業(yè)是相通的——選擇一個(gè)穩(wěn)健的平臺與崗位，是職業(yè)安全的基石，否則很容易陷入“人走茶涼”的被動局面。

在具體選擇上，要把握幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——

1.優(yōu)先考慮核心部門與有編制的教學(xué)科研崗，前者變動風(fēng)險(xiǎn)低，后者即使考核有壓力，學(xué)校也傾向于調(diào)整崗位而非直接解聘。

2.同時(shí)，提前調(diào)研目標(biāo)院校是否頻繁推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，盡量避開那些處于“改革深水區(qū)”的單位。

3.從地域選擇上看，中西部和東北地區(qū)是國家級人才戰(zhàn)略的重點(diǎn)傾斜區(qū)域。選擇這些地區(qū)的高校，意味著進(jìn)入一個(gè)制度變動更少的環(huán)境；同時(shí)，由于人才吸引力不及東部，其內(nèi)部更致力于留住現(xiàn)有人才，從而為教師提供了更大的流動與晉升空間。

4.此外，在高校人事制度逐漸趨向“即插即用”的今天，努力把自己打造成教學(xué)、科研、管理三位一體的復(fù)合型人才，構(gòu)筑起自身的不可替代性，方能在變局襲來時(shí)，擁有從容應(yīng)對的“無論去哪都不擔(dān)心”的真正底氣。